पिटर रूबिनस्टिन
अफिसियल बैठक भन्नेबित्तिकै फिलिस हर्टम्यानलाई दिक्क लाग्छ । उनलाई बैठकको अन्त्यहीन कुराकानीले यति चिढचिढाहट बढाउँछ कि कुरै नगरौँ ।

उनले अघिल्लो जागिर ह्युमन रिसोर्ससम्बन्धी थियो । त्यो जागिरमा पनि उनले निकै धेरै बैठकमा सहभागी हुनुपथ्र्यो र कतिपय अवस्थामा झुप्प निद्रा नै लाग्थ्यो । त्यसैले त्यो बैठक छल्नका लागि ढिला आउने र अनेकन बहाना बनाएर छल्ने गरेका थिए ।

बैठक बढी र वास्तविक काम कम हुने भएकाले आफ्नै टेबुलको काम सिध्याउन भने उनले ओभरटाइम काम गर्नुपथ्र्यो । घर पुग्दा अबेर हुन्थ्यो । फिलिस भन्छिन्, ‘मैले जति काम गर्दा पुग्थ्यो, त्योभन्दा बढी काम गरिरहेकी थिएँ । यो बैठक भन्ने तत्वले मेरो ऊर्जा सबै निलिदिएको थियो ।’

अमेरिकाको पिटर्सबर्गस्थित पिजिएचआर कन्सल्टिङकी संस्थापक तथा प्रेसिडेन्ट फिलिस सोसाइटी फर ह्युमन रिसोर्स म्यानेज्मेन्टको विशेषज्ञ प्यानलिस्ट पनि हुन् ।

चाहिँदोभन्दा बढी लामो हताश नै बनाउने यस्ता बैठकबाट दिक्क हुने फिलिस मात्र एक्ली होइनन् । अमेरिकामा दैनिक १.१० करोडदेखि ५.५० करोड बैठक हुन्छन् र तिनमा कम्पनीको खास बजेटको ७ देखि १५ प्रतिशतसम्म खर्च हुने गर्छ ।

हरेक साता कर्मचारीहरुले करिब ६ घण्टा खर्च गर्छन् । म्यानेजरहरु भने औसत २३ घण्टा बैठकमै बिताइरहेका हुन्छन्।

केही अहं फैसला लिन र रणनीति बनाउनका लागि बैठक बस्न जरुरी हुन्छ तर केही कर्मचारीका लागि भने यस्ता बैठक सबैभन्दा वाहियात कुरा लाग्ने गर्छ ।

पैसा र समयको बर्बादी
खासमा गर्नुपर्ने काम कम र बढीभन्दा बढी बैठकका कारण संसारभरि नै अर्बाैं डलर बर्बाद पारिन्छ । यस्ता वाहियात बैठकपछि काममा ध्यान केन्द्रित गर्न कामदारहरुलाई निकै समय लाग्ने गर्छ ।

संगठनात्मक मनोवैज्ञानिकले यस किसिमको समय लाग्ने प्रक्रियालाई ‘मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोम’ (एमआरएस) नामकरण गरेका छन् । औपचारिक जागिर गर्ने सबैलाई यस किसिमको अनुभव हुने गरेको छ । बैठकपछि थकान महसुस हुने कुरा नयाँ होइन । हालका दशकमा मनोवैज्ञानिकहरुले यस किसिमको थकानलाई जाँच गर्न लायक मान्न थालेका छन् ।

मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोम (एमआरएस) कुनै संगठनको दक्षता र कर्मचारीको कल्याणसँग जोडिएको हुनाले मनोवैज्ञानिकहरुले पनि यसका कारण र निदान खोज्न थालिसकेका छन् । एमआरएस सामान्य रुपमा मानसिक र शारीरिक थकानबाट निस्कनका लागि सुस्त गतिमा गरिने कामलाई बुझ्न सकिन्छ ।

अमेरिकाको उटाह विश्वविद्यालयका प्राध्यापक जोसेफ ए एलेन भन्छन्, ‘कर्मचारीहरुले जब वाहियात बैठकमा सहभागिता जनाउँछन्, उनीहरुको दिमागको ऊर्जा खर्च भइरहेको हुन्छ ।’

यस्तो अवस्थामा बैठक लामो हुन थाल्यो भने सहनशक्ति घट्न थाल्छ । कर्मचारी मनबाटै सरिक हुन सक्तैनन् र त्यो एउटा एकतर्फी व्याख्यानका रुपमा मात्र सीमित हुन पुग्छ ।

यसबाट निस्कनका लागि समय लाग्छ र पटक पटक यस्तो अवस्था दोहोरियो भने उत्पादकत्वमा नराम्रो असर पर्छ ।

लगातार बैठकले पर्ने असर
सन् १९८९ मा डा. स्टिभन हाबफोलले संशाधनहरुको संरक्षणको सिद्धान्त आविष्कार गरेका थिए । यो सिद्धान्तले भन्छ, जब मानिसलाई संशाधनको खतरा हुन्छ या संशाधन सकिन थाल्छ, मनोवैज्ञानिक तनाव उत्पन्न हुन थाल्छ।

संशाधन कम हुँदा मानिसले त्यसलाई बचाउन थाल्छ । कार्यालयका केही कर्मचारीहरुको सबैभन्दा मूल्यवान संशाधन उसको केन्द्रिकृत ध्यान, सकर्तकता र उत्प्रेरणा हुने गर्छ । लामा–लामा बैठकपछि उनीहरुको उत्पादकत्वमा अचानक सुस्तता आउँछ किनभने उनीहरुलाई त्यसबाट निस्कनका लागि निकै समय लाग्छ ।

कुनै पनि व्यक्तिलाई एउटा कामबाट अर्को काम, जस्तो बैठकबाट उठेर अन्य सामान्य काममा फर्कन आफ्नो पूरै दिमागलाई सिफ्ट गर्नुपर्ने हुन्छ ।

एलेनको भनाइ छ, ‘हामीले यस्तो अवस्थामा पहिला गरिरहेको कामबाट आफैँलाई अलग गर्नुपर्छ र मानसिक ऊर्जाको ठूलो अंश अर्को काममा खर्च गर्नुपर्छ ।’

हामीले सुरुमै हाम्रा सारा ऊर्जा खाली पार्ने स्तरमै मिटिङमा ऊर्जा सकिदियौँ भने बैठकपछिको काममा मन नलाग्नु स्वाभाविकै हो ।

झन् गाली खाइने किसिमका बैठक छन् भने त त्यसपछि काममा ध्यान केन्द्रित गर्नु अझ कठिन हुन्छ । यसपछि कामदारहरु इन्टरनेटमा समय काट्ने, कफी पिउन जाने, सहकर्मीहरु एक ठाउँमा भेला भएर कुरा काट्नेजस्ता समस्या देखिन थाल्छन् ।

बैठकको थकानबाट निस्कने सबैको क्षमता बेग्लाबेग्लै हुन्छ । केही मानिसले चाँडै ऊर्जा बटुलेर काम सम्पन्न गर्न थाल्छन् त कोही दिनभरि नै यसबाट निस्कन सक्तैनन् ।

एलेनको अनुमान छ, सामान्य बैठकपछि मानिसलाई काममा मन फर्काउन करिब १०–१५ मिनेट लाग्छ । अवस्था एमआरएसको छ भने कम्तीमा ४५ मिनेट लाग्न सक्छ ।

यस्तो अवस्थामा स्थिति अझ खराब हुन्छ, जब कुनै कर्मचारीले आधा–आधा घण्टाको अन्तरालमा कयौँ बैठकमा भाग लिनुपर्ने हुन्छ । एकपछि अर्को वाहियात बैठकपछि उनीहरु कुनै काम गर्न लायक, सोच्न सक्ने क्षमतामा रहँदैनन् ।

बैठक छोटोमीठो राम्रो
एलेनले जोसेफ म्रोज र नेब्रास्का ओमाहा युनिभर्सिटीको सहयोगमा एउटा रिपोर्ट तयार पारेका छन् । यसमा एमआरएसको जालबाट बच्नका लागि उम्दा उपायहरु के हुन सक्छन् तथा कार्यालयमा के गर्ने र के नगर्ने भनी संक्षिप्त चेकलिस्टसमेत बनाएका छन् ।

म्रोज र उनको टोलीले यो सूची बनाउनका लागि दुई सयभन्दा बढी शोधपत्रहरु अध्ययन गरे । त्यसपछि एमआरएसको आधुनिक निदान हुनेतर्फ यो टोली विश्वस्त छ ।

म्रोजको सबैभन्दा महत्वपूर्ण सुझाव छ, ‘यो बैठक हाम्रा लागि कत्तिको महत्वपूर्ण छ भनी आफैँलाई सोध्नुस् । ज्यादै महत्वपूर्ण छ भन्ने जवाफ आयो भने मात्र बैठकमा सहभागी हुनुस् या बैठक राख्नुस् ।’

एजेन्डामा राखिएका कुराहरु सहज तरिकाले बुझ्न सकिन्छ भने या सूचना दिँदा मात्र पनि काम चल्छ भने सामूहिक इमेल पठाएर बैठकको लम्बेतान प्रक्रियाबाट मुक्त हुन सकिन्छ र यसले कामदारको दिमाग ठण्डा राख्न सघाउ पनि पुर्‍याउँछ ।

म्रोजको दोस्रो सुझाव छ, ‘दोस्रो महत्वपूर्ण के छ भने बैठक राख्नैपर्ने अवस्थामा सकेसम्म छोटो बैठक बसाल्नुस् ।’
कतिपय अवस्थामा बैठक राखिन्छ तर तत्काल कसैले पनि सुझाव वा प्रतिक्रिया दिन सक्तैनन् । यस्तो अवस्थामा धेरैले कर्मचारीहरुलाई नयाँ कुरा सोच्न नसक्ने बेबकुफको झुण्ड भनी हतोत्साही बनाउँछन् । त्यसो नगरी नआएको इन्पुटलाई पछि राख्ने गरी बैठकलाई अन्त्य गर्न सकिन्छ ।

अमेरिकाको नर्थ क्यारोलिना युनिभर्सिटीका प्राध्यापक क्लिफ स्कट भन्छन्, ‘जब कर्मचारीहरुलाई सामूहिक बैठकमा भेला गराइन्छ, उनीहरु त्यसलाई झ्याउ मान्न थालिहाल्छन् ।’

यस्ता काम नलाग्ने बैठकपछि आफ्नो भावना व्यक्त गर्ने, गुनासो गर्ने र पुनः काममा ध्यान केन्द्रित गर्ने कुरामा कर्मचारकिो मूल्यवान समय खर्च हुन्छ । यो एमआरएसको मुख्य नोक्सानी हो । समय त खर्च हुन्छ नै, यस्ता बैठकमा आफूलाई बढीभन्दा बढी बाँधिएको महसुस कर्मचारीहरुले गर्छन् र मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोममा खर्च हुने समय अपमानजनक लाग्छ उनीहरुलाई ।

उसो भए के गर्ने त ?
हर्टम्यानलाई लाग्छ कि म्रोजको तरिका कामलाग्दो छ र ती तरिकाले अनावश्यक बैठकको बोझ कम गर्न भूमिका खेल्न सक्छ ।

हिजोआज उनले कुनै बैठक बोलाउनु पर्‍यो भने आवश्यक र अति आवश्यक कर्मचारीहरुलाई मात्र बोलाइन्छ । यस्ता बैठकमा कार्यालयका ती विभागका प्रतिनिधि पनि हुन्छन्, जसको बैठकको एजेन्डासँग सम्बन्धित वा थोरबहुत जोडिएका हुन्छन् । यस्तो अवस्थामा निर्णय लिनुअघि अन्यसँग पनि सुझाव लिइन्छ ।

हर्टम्यानजस्ता व्यवस्थापकले आफ्ना सहकर्मीहरुसँग बढीभन्दा बढी समर्थन र सहयोग बटुल्छन् तर बैठकलाई ट्र्याकमा राख्ने जिम्मेवारी भने व्यवस्थापकको मात्र पनि हुँदैन । म्रोजको भनाइ छ, बैठकमा सहभाागी भएका मानिसको नकारात्मक रुझान छ भने बैठकलाई पनि सही दिशामा जानबाट रोक्न सक्छन् ।

कहिलेकाहीँ बैठक गलत दिशामा जानुको मुख्य कारण आलोचनाको वर्षा हुन थालेर पनि हो । त्यस्तो अवस्थामा बैठकलाई सही दिशामा ल्याउन बडो गाह्रो हुन्छ ।

म्रोज र एलेनका २२ वटा सुझावलाई अपनाएको खण्डमा बैठक डाक्नुपर्ने संख्या निकै कम हुन्छ । बैठक भइहाल्यो भने पनि छोटो हुन्छ र त्यसमा सहयोगी कर्मचारीको वास्तविक सहभागिता पनि बढ्छ । यस्ता कुरालाई कार्यान्वयन गरियो भने भविष्यमा मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोमका कारणले काममा परिरहेको असरलाई पनि कम गर्न भूमिका खेल्नेछ ।

एक पटकमा एक बैठक
एमआरएस (मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोम) बाट बच्नका लागि अहिले ठ्याक्कै यस्तो गर्नुस् भन्ने कुनै औषधी छैन तर पनि एलेनको सुझाव छ, ‘हामीले अपनाउने कयौँ आइडियाले बैठकमा सहभागीहरुको मूडलाई सकारात्मक या नकारात्मक दिशामा धकेल्न सक्छौँ ।’

यसो गर्नु ज्यादै सहज हुन्छ । जस्तो कि, बैठकलगत्तै यस्तो ठाउँ जानुस् वा पुगेर आउनुस्, जहाँ पुग्दा मात्र पनि तपाईंको मन प्रफुल्ल हुन्छ । त्यहाँ पुगेर आएपछि सिधै काममा लाग्नुस् । यसले रिकभरीको गति बढ्नेछ ।
‘द सरप्राइजिङ साइन्स अफ मिटिङ्स’का लेखक स्टिभन रोगेलबर्ग भन्छन्, ‘टिम लिडर यस्तो व्यक्ति हो, जसले आफ्ना सहकर्मीको बहुमूल्य समयको रक्षक बनेर उभिन्छ ।’

यस्तो टिम लिडरमा आफ्ना कर्मचारीको सहनशक्ति र सम्भावित खतरा देख्ने कौशल पनि हुनुपर्छ । ज्यादै छोटो समयमा मिटिङ रिकभरी सिन्ड्रोमलाई उसले बचाउन सक्छ ।

एलेन भन्छन्, ‘ठूला कम्पनीका लागि सबैभन्दा महत्वपूर्ण कुरा हो, बैठकमा लचिलोपन अपनाउनु । कर्मचारीको समयको महत्व बुझेर कम्पनीको समस्याको जरा नै समाप्त गर्न सक्नुपर्छ ।’ ‘बैठकमा बसेपछि केही उपलब्धि होस् भन्ने मानसिकता हुनुपर्छ,’ एलेन थप्छन्, ‘बैठक भन्नेबित्तिकै दुःखी हुने ठाउँ भन्ने मानसिकता त्याग्नुपर्छ ।’

त्यसका लागि बैठकमा सहभागीहरुलाई मानसिक रुपमा हामीले उनीहरु असहाय छैनन्, उनीहरुको समस्याको समाधान हुन्छ भन्ने विश्वास दिलाउन सक्नुपर्छ । यस्तो अवस्थामा एउटा बैठकले नै अधिकांश समस्या समाधान गरिदिन सक्छ ।
बिबिसी

प्रकाशित: १७ पुस २०७६ १०:४४ बिहीबार